הכשרת מנהלים

דירוג משתמש: / 2
גרועמצוין 

לעתים קרובות בעלי עסק או מנכ"לים מוצאים מנהלים, לפעמים אפילו טובים מאוד, שיעבדו תחתיהם - אבל בפועל אותו מנהל זוטר לא ממש מצליח למלא את תפקידו. למה זה קורה?

הנושא של ניהול איכותי חוזר ועולה כמעט בכל ייעוץ עסקי. אכזבה של מנהלים בכירים, במקרים רבים, מאיכות העבודה של המנהלים שתחתיהם היא רק חלק מהמשוואה – כי מורת הרוח שנוצרת לפעמים כתוצאה מכך גוררת בעקבותיה בלבול מצד העובדים, הספקים וגם... הלקוחות.

כדוגמא לכך, לאחרונה יצא לי להיות עד לתופעה כזאת ולתוצאותיה בין מנכ"ל לאחד המנהלים הבכירים שלו.

החברה מספקת שירותי הי-טק. המנכ"ל הוא איש טכני ברקע המקצועי שלו אולם מעצם תפקידו עליו למלא את זמנו בעיסוקים מנהלתיים וכמעט אין לו זמן להתעסקות בהיבטים הטכניים בעסק. הוא צריך לקבל עדכונים לגבי מה שקורה ולאשר אותם, כמובן, אבל לא להיכנס לפרטי הפרטים. למטרה זאת הוא שכר מנהל, איש מקצוע בעל מוניטין וניסיון מוכח.

עד כאן, זה ניהול תקין. עם זאת, איך שהם התחילו לעבוד על פרויקט, המנכ"ל הרגיש שהמנהל לא יודע מה הוא עושה. ואני מדגיש - זה לא שהמנהל באמת לא ידע מה הוא עושה, זאת רק היתה תחושת המנכ"ל. התוצאה היתה שבכל צעד ושעל הוא התעמק בפרטים, חסם את המנהל, דרש שישנה את החלטותיו ואפילו במקרים מסוימים התערב בצורה ישירה. אומנם הוא עשה זאת בעדינות – אבל להתערבות בפועל יש תמיד תוצאות בשטח, ואני לא מדבר על הצד החיובי כמו גרימה להצלחת הפעולה אלא על מה שדבר כזה עושה לעובדים וליתר המעורבים.

לפעולות ההתערבות האלו הללו אני קורא "עקיפה".

עקיפה היא פעולה שמבוצעת על-ידי עובד (בדרך כלל בכיר) ביחס לעובד אחר (בדרך כלל זוטר). משמעה לבצע את התפקיד במקום מישהו אחר, שזה תפקידו, לפעמים אפילו בלי להודיע לו מראש. כדוגמא פשוטה, אם המזכירה צריכה לענות לטלפונים ומישהו אחר מהמשרד "חוטף" שיחה, הוא עוקף אותה. אם הוא עשה זאת כי היא כרגע בשיחה אחרת, אז זה הגיוני – אבל אם הוא לא רשם על פתק את ההודעה זאת עדיין עקיפה והיא זאת שתחטוף על הראש אם ההודעה לא תגיע ליעדה.

לכן ניתן לראות שעקיפה היא מצב שעלול לגרום לבלבול ונזקים בעסק.

בעסק שבדוגמא שלנו נוצר מצב שהיה ממש מסוכן – כי העובדים הכפופים לאותו מנהל התחילו להתבלבל, הם קיבלו הנחיות סותרות, דברים נעצרו, אף אחד לא אישר דברים מסוימים וכן הלאה.

גם הספקים הקשורים בפרויקט, הרגישו שהם לא מקבלים תשובות ישירות וענייניות ולא היו בטוחים מה קורה. ולרוע המזל, זה התחיל להגיע גם לרמת הלקוחות, במיוחד הלקוחות הגדולים שמתעניינים בפרויקט.

זה היה מתכון לאסון.

אז מי צודק ומי טועה? האם המנהל הזוטר באמת צריך ללכת הביתה?

לרוע המזל, אי אפשר לבנות עסק מאורגן ודרגי ביניים בלי לאפשר לאנשים לצמוח במסגרת תפקידם. מנהל בכיר צריך לעתים לעמוד בצד ולא להתערב, בעוד שהמנהל הזוטר עושה טעויות (בתנאי שלא מדובר על דברים שהם ממש קריטיים). אנשים שונים זה מזה בדרכי חשיבתם ולעתים מנהל זוטר יכין תוכנית עבודה מעולה – אבל בגלל שהמנהל הבכיר לא מצליח לרדת לעומק הדברים או בגלל שהוא עושה את הדברים אחרת, אז הוא פוסל על הסף את התוכנית של הזוטר ולעיתים בלי להגיד לאף אחד מה דעתו הוא פשוט מתערב ומפעיל דרכים על פי דרכו.

לפעמים, רק כשעומדים בצד ומתבוננים רואים עד כמה אנשים תחתינו באמת מוכשרים. ואין דרך אחרת לעשות את זה.

וכדי לתת את הפאנץ' ליין – תחשבו לרגע איך זה נראה ברמת העובד הפשוט: אנשים זקוקים למנהיג, למנהל, למישהו שייתן להם הוראות מה לעשות, שינחה אותם. מדובר במנהיג בודד, לא מנהיגים רבים. מנהיגים רבים זה כבר מצב מבלבל. רואים את זה בעסקים בהם יש שותפים, כשכל שותף שווה בעוצמתו לאחרים והעובדים נתקעים לעתים באמצע ולא בטוחים למי להקשיב...

כדי שצוות יתפקד, הוא זקוק למנהיג. זה אומר שבעסק עם דרגי-ביניים ייווצרו קבוצות, ולכל קבוצה יהיה את המנהיג שלה. לאותו המנהיג הזוטר יהיה, כמובן, מנהיג בכיר יותר וכן הלאה.

מנהל זוטר חייב להגיש תוכניות לאישור – ומנהל בכיר חייב לאפשר למנהל זוטר להוציא לפועל את התוכנית מרגע אישורה ולאפשר למנהל הזוטר להתמודד עם הבעיות השוטפות עד להשגת היעד.

אין ספק שהתהליך הזה חייב להתבצע תחת פיקוח מלא, אבל פיקוח הוא התבוננות, קבלת דו"חות ביניים, מעקב סטטיסטיקות ואם אין ברירה הערה מסודרת (עדיף בכתב) בדלתיים סגורות – ובוודאי לא לעשות את הדברים במקום אותו מנהל.

במקרה זה לקחתי את המנכ"ל, הסברתי לו את ההשלכות של פעולותיו על הסביבה, והבהרתי לו את הנזקים שהוא גורם תוך כדי פעולות העקיפה. הראיתי לו שאם ימשיך כך אז אותו מנהל ילך (או אולי יישלח) הביתה אבל זה לא יפתור דבר. כי כאשר מנהל בכיר רגיל לעקוף, הוא בדרך כלל יחזור על הפעולה גם עם מנהלים זוטרים אחרים וכך העסק לעולם לא יוכל לגדול ולהתייצב באמת. מכך שהמנהל הבכיר יישאר תמיד באותו סוג של התעסקות ולא יוכל להתפנות לעסוק בנושאים ניהוליים רחבים יותר. או לחילופין, הוא יידרש להגדיל את מספר שעות העבודה שלו ובסופו של דבר נקבל אדם תשוש וממורמר.

אחרי שהעברתי את הנושא למנכ"ל, הוא לקח את הנושא למחשבה ולבסוף הודיע לי שלקח החלטה לא לעקוף בשום צורה, אלא אם כן הסכנה מיידית ועצומה. הוא החליט לספוג טעויות של אותו מנהל, גם אם יכול היה לצפותן מראש, רק כדי שמנהל יוכל לרכוש ניסיון או לחילופין להראות שהוא משתלט. לעסק הוכנסו נהלים חדשים ואפשר היה להתקדם בעבודה תקינה. המנהל הזוטר הצליח להגיע ליעדים ובא לציון גואל.