מה שתפוח רקוב אחד יכול לעשות

( 0 הצבעות )

דירוג משתמש: / 0
גרועמצוין 

לפעמים כשבאות הצרות, נראה כאילו כ-ו-ל-ם נגדך, כאילו כ-ו-ל-ם מנסים להפיל את העסק ולעשות בלגן.

תכונה אנושית מאוד נפוצה היא להכליל. רואים את זה במיוחד בפרסום ויחסי ציבור, שם מנסים לגרום לציבור לחשוב ש"כולם" קונים את המוצר הזה והזה ולכן גם אתה חייב למהר ולרכוש את זה. יש לתכונה הזאת הרבה תיאוריות ושמות והיא מאוד חזקה. היא כל-כך חזקה עד שכאשר אדם נתקל בבעיה הוא עלול לחשוב שהוא מותקף בכל החזיתות.

לקוח שלי שקיבל ממני מסלול יעוץ וגם סיים אותו בהצלחה רבה, אחרי התרחבות משמעותית, מצא את עצמו כמה חודשים אחרי הייעוץ בבעיה. על פני השטח נראה כאילו היתה נסיגה בהישגים – הצוות לא היה מגובש, היתה תחושה של תסיסה ומרד, עובדים לא עשו את תפקידם, הייצור נכנס לפיגור משמעותי ואי-עמידה ביעדים הובילה לסכסוכים מול הלקוחות. תחושה של "עליהום" מתוך החברה.

המנכ"ל, שהוא גם בעלים, נמצא רוב הזמן בשטח בסגירת עסקאות גדולות וטיפול בלקוחות (החברה מוכרת שירותי תוכנה ייחודיים, תהליך שהוא גם יקר וגם ממושך) ולא היה אמור לטפל בנושא כוח האדם, אבל הבעיה משכה אותו לתוך העסק והפריעה לו בעבודתו.

הוא הרים אלי טלפון ולמחרת עשינו פגישת חירום.
הקשבתי בתשומת לב לדבריו וזיהיתי שאני עומד מול הכללה.
עכשיו, אני מיומן מספיק בשביל לא ליפול בפח – וגם יודע כיצד מאתרים את המקור האמיתי לבעיה, ובכך פותחים פתח לטיפול.

עברתי איתו על כל העובדים בחברה (סה"כ 22) אחד-אחד. התחלנו מהסגל הבכיר. על ההתחלה עלינו על מנהל בכיר, שנכנס לעבודה כמה חודשים לפני כן והיה אחראי לחלק משמעותי מאוד בצד התפעולי של העסק. מנהל זה חלש על צוות גדול במיוחד מסך כל העובדים ושיטות הניהול שלו, איך ננסח את זה בעדינות, היו שנויות במחלוקת.

הוא מעולם לא דיווח למנכ"ל ולסמנכ"ל מה קורה באזור שלו וכאשר נדרש לדווח הסתפק בתשובות מצומצמות של "הכל בסדר". הוא לא עדכן את הצוות שנמצא תחתיו לגבי מטרות ויעדים ולא באמת הנהיג אותם. הוא דרש מהעובדים תחתיו לציית לו ללא שאלות וכך יצר נאמנות חצויה אצל העובדים. הוא עבד פעמים רבות מהבית – בלי לתאם זאת מראש – ויצר בעיה בניהול הכולל של העסק.

עכשיו, בתור יועץ אני מנוע מ"להאכיל" את המיועצים שלי בתשובות. תפקידי הוא לעזור להם ללמוד לראות את הדברים בעצמם ולהיות היועצים של עצמם. אני זיהיתי שמנהל זה הוא "תפוח רקוב" אבל הלקוח שלי לא ראה מייד כמה העניין חמור. הוא ראה עוד אפילו לפני שנפגשנו שמשהו לא בסדר עם אותו עובד, תחושה שהתחזקה בעקבות השיחה שלנו אבל לפעמים לוקח זמן עד שבאמת נופל האסימון. נפגשנו שוב כעבור כמה ימים עם הסמנכ"ל ועברנו שוב על הנתונים. המנכ"ל ראה והבין – ואז העלה חשש צודק: היות ואותו מנהל יצר נאמנות כפולה, הפיטורין שלו עלולים ליצור בעיה. איך לעשות זאת בלי שהוא ימשיך להרעיל את העובדים?

בלי להיכנס לסיפור ארוך, הפיטורין התרחשו כשהעובדים לא היו במשרד. המנהל התבקש למסור לאלתר את המחשב הנייד שלו ולא ליצור קשר משום סוג עם העובדים ולהעביר את החודש הקרוב בבית.

 התוצאה היתה התאוששות חדה במורל ושיפור מיידי בתפוקה. השיפור הלך והתחזק לאורך מספר שבועות עד שחזר למצב המצוין בו היה בסיום תקופת הייעוץ.

 לכן חשוב לזכור:

1. אין דבר כזה כ-ו-ל-ם. חפשו את האדם שפעולותיו אינן הגיוניות ללא קשר למה שהוא אומר.

2. אל תחששו לפגוע במי שפוגע בעסק שלכם. זכרו שהעסק שלכם מכלכל אנשים רבים (גם אם אתם עובדים עם צוות מצומצם) – אין שום הצדקה שאדם אחד או שניים יקלקלו לכל-כך הרבה אחרים.

3. אל תבזבזו זמן אם הבעיה קיצונית. אין מה להיכנס לדיונים עם אדם שגורם לבעיה בסדר גודל משמעותי – פשוט הרחיקו אותו מיידית.